シンプルなプロジェクトマネジメント

背景

仕事にて今後の開発組織をどう改善していくかについて考えていました。
そこでプロジェクトマネジメントとは何ぞやについて改めて調べる機会があり、
凄くシンプルな整理があったのでメモっておきます。
予め断って置くと情報源ほぼそのままを自分の言葉にしているだけです。

プロマネ３つのポイント

1. 成果物管理

参考にしたサイトでは最後に書いてありましたが入れ替えました。
時系列で並べると最後ですが、最初に考えるべきと書いてあるので思考順です。
もちろん最後に想定したアウトプットになっているかも確認が必要です。
まずは、どんな手法や手順になろうとも最終的に辿り着きたいゴールを設定。

2. 課題管理

成果物を考えたら、足りないもの=課題を考える。
焦らず１つずつリストアップしていくだけ。

3. スケジュール管理

工程を考える。
並んでいる解決したい課題をクリアしていくだけなので難しくないが、多くの人が関わるプロジェクトになると別格。
そんな時は正確な状況把握が一番大事かなと思います。

どんな巨大で長期のプロジェクトも、この３点に沿ってグルグル回していれば大きく踏み外すことはなさそう。
シンプルに考えて、ものごとを複雑にしないよう気をつけよう。

参考サイト

プロジェクトマネジメントの3つのツボ ～「課題管理」「スケジュール管理」「成果物管理」～ | Think! management（シンク！マネジメント）

読書メモ：エンジニアリング組織論への招待

エンジニアリング組織論への招待　?不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング

凄く整理されているけど、それ以上にもの凄く情報量が多い！
最近、自分が読書で学んだことと関連する部分が多かったので
内容に対して参考（深掘り）となる本を一緒に載せていきます。
ただ、自分が整理・振り返るためのメモなので読んでない方には分かりづらいです

エンジニアリングについて

そもそもエンジニアリングとは

『不確実性を下げること』
工学は「現実」の科学
抽象的なことを具体的なものに着地させる
「わからない」ことに対して攻撃や逃避せず向き合うことが大事

不確実性とは何か

「未来」と「他人」である

不確実性を減少させる知識のことを『情報』と言うbyシャノン

不確実性という問題の解き方

学力テストで点数を取る訓練はしたけど仕事の問題を解く訓練はしていないので苦手
というかそのまま解くのは難しすぎる
だから仕事の問題を学力テストの問題に変える

• 論理的思考の盲点

人は正しく事実を認知できず、問題を把握するとこで間違えがち（４つのイドラ）
マンガでやさしくわかる認知行動療法

• 経験主義と仮説思考

分からないこと（不確実性）を行動で突き止める
学力テストと違って考えれば答えが出ることは少ない
・不確実なものから明らかにする
・コントロールできるもの／できないものを区別する
・観測できないもの（感情）ではなく観測できるもの（行動）に焦点を当てる
・少ない情報で大胆に考える=>小さく不確実性を下げて意思決定を遅延させる

• システム思考

全体の関係性を把握する
関係性が見えることで対立は解消する
・全ての要素はネットワーク状になっている
・それらの要素は非線形な関係性を持っている
・要素の総和では全体の性質は分からない
なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

人

良いプログラマには問題解決のための目がある
それは「視野」「視座」「視点」に分類できる

学習性無気力↔︎自己効力感

HRT

謙虚
敬意
信頼

他者説得よりも自己説得をを重視し、その獲得を促す

・階段を認識させる
・壁に梯子をかける
・階段を登りたくさせる

・他人が質問で促す
・体感を伴う
・行動の変化が発生しやすい

「考える」は行動で「悩む」は状態
考えるように次の行動を促す
モヤモヤしていない問題に変えてあげる=答えは分からないが明確に次の行動がわかるような問題

傾聴、可視化、リフレーミング

傾聴：空っぽに「水でいっぱいになったコップに水は注げない」
しぐさ、うなずき、座り方、表情、あいづち
共感と同感：その気持ちになった理由を理解するのであって、同じ気持ちになるのではない

事実と意見を分ける
フォーカスポイントを作る（分解する）
衝突から比較可能への変換

認知フレームとリフレーミング

└こちら系、あちら系、極端系、すべき系、決めつけ系
└前提の「確認」と「取り外し」
└情報の非対称性の解消
└課題の分離：
メンターはメンティの問題を「自分の問題」として捉えてはいけない

※コーチング
マンガでやさしくわかるコーチング

組織

アジャイル

アジャイルをするな、アジャイルになれ

• ウォーターフォール

「方法不確実性」とそれに伴う「スケジュール不安」に対するアプローチ

• アジャイル

それに加えて、「目的不確実性」とそれに伴う「マーケット不安」、そして「継続するチームマネジメント」つまり「通信不確実性」に対するアプローチ

アジャイル方法論
・不安に向き合うこと
・少人数の対話を重視する
・役割を分けない
・経験のみを知識に変える
・意思決定を遅延する
・価値の流れを最適化する

アジャイルCCPM: プロジェクトのマネジメントを少し変えて組織全体のパフォーマンスを大きくのばす

リーンソフトウェア開発

ムダムラムリをなくす

・原則1．全体を最適化する
目的を明確にして、システム全体の構図から必要なことに労力を避けるようにします。
・原則2．ムダをなくす
顧客に価値のない機能やタスクをなくしていくことで効率を上げていきます。
・原則3．チームに権限委譲する
チームが、意思決定をできるように権限を委譲します。これによって、チームは全体的なシステムを理解することが促され、スピーディに効率よく動くことができるようになっていきます。
・原則4．学習を強化する
失敗を恐れず、失敗から学ぶことを重視します。経験的に得られた知識のみを重視して、成功するために不確実性を減らしていきます。
・原則5．早く提供する
早期に連続的に価値のある製品を提供することを重視します。顧客満足のために短い時間で顧客に動く製品を見せて、目的の不確実性を減らしていきます。
・原則6．品質を作り込む
製品の最終段階でテストを行うのではなく、継続的に仕組みによって品質が担保されるようにし、品質自体を作り込む対象として見えるようにしていきます。
・原則7．決定を遅らせる
ジャストインタイムに基づいて、必要なものを必要なタイミングで作るようにし、意思決定を遅らせます。

自己組織化された組織

「不確実性」の削減をより多く行うことができる「抽象的で自由度のある指示」でも動ける組織を言う
反例）「不確実性」の削減を少ししか出来ない「具体的で細かい指示」を必要とする組織は「マイクロマネジメント型」の組織

コンウェイの法則

システムを設計する組織は、その構造をそっくり真似た構造の設計を生み出してしまう
↓↑
逆コンウェイ作戦=>マイクロアーキテクチャ

権限委譲

デリゲーションポーカー
レベル1　命令する
レベル2　説得する
レベル3　相談する
レベル4　合意する
レベル5　助言する
レベル6　尋ねる
レベル7　委任する

部署の分割

• 機能別組織

「知の深化」が得意。ビジネス上の競合優位が、特定の分野の知識に依存する場合に適している。
=>イノベーションを引き起こす力が弱くなる現象をコンピテンシートラップと言う

• 機能横断組織

「知の検索」が得意。ビジネス上の意思決定が早くなり、不確実性の高い市場で破壊的イノベーションを起こしやすい。
=>OKR

読書メモ：マンガでやさしくわかるコーチング

マンガでやさしくわかるコーチング

コーアクティブ・コーチング

あり方として大事に据えている「４つの礎」

①人はもともと想像力と才知に溢れ、欠けるところのない存在である
②今この瞬間から創る
③その人すべてに焦点をあてる
④本質的な変化を呼び起こす

傾聴レベル

• レベル１

自分自身に意識を向けた聴き方
相手ではなく自分の思考や気持ちなどに意識が向いている状態

■クライアント：部署を異動したため、最近仕事の量が急激に増えてきて、会社で仕事が終わらずに、仕事を自宅に持ち帰り、作業しています。何か仕事とプライベートの境がなく、家族にも不満を言われている状態です。
□コーチ：それは、よくあることですよ。私も仕事が多い時には、よく自宅に持ち帰って仕事をしていました。今思えば、あれぐらい仕事をしたから、仕事の知識やスキルがついてきた気がします。

• レベル２

相手に意識を集中した聴き方
相手が発する全ての言葉、そのニュアンスや仕草をどれひとつとして逃すまいという心意気で聴いている状態

■クライアント：部署を移動したため、最近仕事の量が急激に増えてきて、会社で仕事が終わらずに、仕事を自宅に持ち帰り、作業しています。何か仕事とプライベートの境がなく、家族にも不満を言われている状態なのです。
□コーチ：仕事のことに対して、かなり不満を持っているのですね。表情もちょっと暗い感じに見えます。
■クライアント：そうです。自分で選んだ仕事なので、あまり不満は言いたくはないのですが、プライベートがない状況はちょっと考えものです。
□コーチ：そうですか、それではどんな状況にしたいと思っていますか？

• レベル３

360度すべてに意識が向いている状態
話をしている相手だけでなく、その周囲、さらにはその部屋全体、感情的なものも自分自身の肌感覚で感じとる傾聴

■クライアント：部署を移動したため、最近仕事の量が急激に増えてきて、会社で仕事が終わらずに、仕事を自宅に持ち帰り、作業しています。何か仕事とプライベートの境がなく、家族にも不満を言われている状態なのです。
□コーチ：仕事のことに対して、何か辛そうですね。
■クライアント：そうですね、辛いですね。そんな風に見えますか、ただ自分が選んだ仕事なので、不満などは言いたくないのですが。
□コーチ：なんとなくですが、仕事の話をされていながら、他に何か本当に話したいことがあるような気がしますが、いかがでしょうか。

拡大質問

• 期待に関する質問

・何が可能ですか？
・何を求めているのですか？

• 可能性を探る質問

・どんな可能性がありますか？
・他に可能性があるとしたら、それは何ですか？

• 選択肢を広げる質問

・もしも選べるとしたら、何をしますか？
・やった場合とやらなかった場合、何が変わりますか？

• 核心を突く質問

・何が問題なのですか？
・最大の障害は何ですか？

• 行動を促す質問

・何をしますか？
・いつそれをしますか？

• 学びを深める質問

・今回のことから得たことは何ですか？
・他にどのようなやり方があったと思いますか？

魔法のコンパス 道なき道の歩き方

魔法のコンパス 道なき道の歩き方

「問い」を見つける

「問い」を持つ癖を身につけなければ、面白いことは何ひとつ始まらない。
人生を賭けるほどの「問い」を見つけるには、居心地の悪い場所に立つ必要がある。

問いに対する仮説を実際にやってみる

自分も含め、問いを問いのままにしてしまう人は多い。
西野さんは検証するために実際に行動して結果を出している。
堀江さんもサロンで色々なアイデアを取り組んでいると見たことあるけど
それと同じかもしれない。

自身のレアカード化

最近、よく見るロジック。
３つくらいのカテゴリーでTOP100を目指せば
100分の1の3乗で市場価値の高い人材になれる。
今回新たな気づきとして、TOP100を目指す時にただ1万時間を費やすだけでなく
真っ向勝負は避けて「ここなら勝っている」ポイントを探すというもの。
興味あるカテゴリーに飛び込んで闇雲に時間を投資するのではなく、
先行している人と比較して自分が勝てそうな部分を探すようにしよう。

旅行は確認作業

人は未体験のものに出会えた瞬間に感動するけれど、
そのくせ、未体験のものには、お金や時間をあまり割こうとはしない。
...
いつだって「確認作業」で、つまりネタバレしているモノにしか反応していない。
...
そもそも旅行なんて確認作業そのものだ。

本当にそうだと思った。
旅行サイトで綺麗な写真を見て、良いところとだと知っていて
現地で同じ景色を見て「来て良かった」と感じる。
失敗したくないから情報を集めるという目的もあると思うけど
実は「心から体験したいと思えるモノを探している」作業だったりする。
VRで旅館の中をリアルに体験できたら旅行いく必要なくなるなんてことは無くて
よりリアルに体験出来る場を用意してあげた方が旅行に行く人が増えると思った。

日本再興戦略

日本再興戦略 (NewsPicks Book)

手を動かせ。モノを作れ。批評家になるな。ポジションを取った後に批評しろ。

一番気に入った言葉です。
以下にある百姓とかポートフォリオマネジメントに通づる考え方。
考えるだけじゃなくて何かを作ることが大事。

ポートフォリオマネジメントと金融的投資能力

これからは百姓を目指す。
堀江さんの言う多動力と似ている。
ハイエンド人脈を得るために１つのことを掘り下げ、
それ以外に色々なことに取り組んで知見を広げる。
１つの領域だけで生きていくという考え方は通用しなくなる。

金融的投資能力とは『何に張るべきかを予測する能力』
得るべき知見を横に展開し、広い視点で時代を見れるようにする。

デジタルネイチャー

現実とデジタルの境目がなくなる。
グラデーションの要領で溶け込み区別できなくなる。
物理法則から外れた空間が目の前に広がる。
情報はオープンになり『プライベート=やましい』と概念が変わっていく。

人口減少・高齢化がチャンス

・打ち壊し勢力が弱くなる
・輸出によって豊かになる
・教育が高度化する
これらと日本が得意とするロボットを組み合わせ、
自動化/無人化が大きく進むことで一人あたりの生産性が向上し
GDPを押し上げる。

トークンエコノミーで経済圏を作る

AppleやAmazonで購入すると手数料分が海外企業に抜かれていく。
インフラを支配されてお金がどんどん流出していく。
日本ではポイントというトークンエコノミーが浸透している。
暗号通貨も含めて独自の経済圏を国や地域で形成すべき。

リーダー2.0

何でも出来るカリスマリーダーがリーダー1.0
これからは、周りの優秀な能力と統合し最大限発揮させるリーダー2.0が必要
・弱さが必要、共感性の高さが求められる
・意思決定の象徴と実務権限の象徴は別で良い
・後継者ではなく後発を育てる
という３つの資質が求められる