読書メモ：エンジニアリング組織論への招待

エンジニアリング組織論への招待　?不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング

凄く整理されているけど、それ以上にもの凄く情報量が多い！
最近、自分が読書で学んだことと関連する部分が多かったので
内容に対して参考（深掘り）となる本を一緒に載せていきます。
ただ、自分が整理・振り返るためのメモなので読んでない方には分かりづらいです

エンジニアリングについて

そもそもエンジニアリングとは

『不確実性を下げること』
工学は「現実」の科学
抽象的なことを具体的なものに着地させる
「わからない」ことに対して攻撃や逃避せず向き合うことが大事

不確実性とは何か

「未来」と「他人」である

不確実性を減少させる知識のことを『情報』と言うbyシャノン

不確実性という問題の解き方

学力テストで点数を取る訓練はしたけど仕事の問題を解く訓練はしていないので苦手
というかそのまま解くのは難しすぎる
だから仕事の問題を学力テストの問題に変える

• 論理的思考の盲点

人は正しく事実を認知できず、問題を把握するとこで間違えがち（４つのイドラ）
マンガでやさしくわかる認知行動療法

• 経験主義と仮説思考

分からないこと（不確実性）を行動で突き止める
学力テストと違って考えれば答えが出ることは少ない
・不確実なものから明らかにする
・コントロールできるもの／できないものを区別する
・観測できないもの（感情）ではなく観測できるもの（行動）に焦点を当てる
・少ない情報で大胆に考える=>小さく不確実性を下げて意思決定を遅延させる

• システム思考

全体の関係性を把握する
関係性が見えることで対立は解消する
・全ての要素はネットワーク状になっている
・それらの要素は非線形な関係性を持っている
・要素の総和では全体の性質は分からない
なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

人

良いプログラマには問題解決のための目がある
それは「視野」「視座」「視点」に分類できる

学習性無気力↔︎自己効力感

HRT

謙虚
敬意
信頼

他者説得よりも自己説得をを重視し、その獲得を促す

・階段を認識させる
・壁に梯子をかける
・階段を登りたくさせる

・他人が質問で促す
・体感を伴う
・行動の変化が発生しやすい

「考える」は行動で「悩む」は状態
考えるように次の行動を促す
モヤモヤしていない問題に変えてあげる=答えは分からないが明確に次の行動がわかるような問題

傾聴、可視化、リフレーミング

傾聴：空っぽに「水でいっぱいになったコップに水は注げない」
しぐさ、うなずき、座り方、表情、あいづち
共感と同感：その気持ちになった理由を理解するのであって、同じ気持ちになるのではない

事実と意見を分ける
フォーカスポイントを作る（分解する）
衝突から比較可能への変換

認知フレームとリフレーミング

└こちら系、あちら系、極端系、すべき系、決めつけ系
└前提の「確認」と「取り外し」
└情報の非対称性の解消
└課題の分離：
メンターはメンティの問題を「自分の問題」として捉えてはいけない

※コーチング
マンガでやさしくわかるコーチング

組織

アジャイル

アジャイルをするな、アジャイルになれ

• ウォーターフォール

「方法不確実性」とそれに伴う「スケジュール不安」に対するアプローチ

• アジャイル

それに加えて、「目的不確実性」とそれに伴う「マーケット不安」、そして「継続するチームマネジメント」つまり「通信不確実性」に対するアプローチ

アジャイル方法論
・不安に向き合うこと
・少人数の対話を重視する
・役割を分けない
・経験のみを知識に変える
・意思決定を遅延する
・価値の流れを最適化する

アジャイルCCPM: プロジェクトのマネジメントを少し変えて組織全体のパフォーマンスを大きくのばす

リーンソフトウェア開発

ムダムラムリをなくす

・原則1．全体を最適化する
目的を明確にして、システム全体の構図から必要なことに労力を避けるようにします。
・原則2．ムダをなくす
顧客に価値のない機能やタスクをなくしていくことで効率を上げていきます。
・原則3．チームに権限委譲する
チームが、意思決定をできるように権限を委譲します。これによって、チームは全体的なシステムを理解することが促され、スピーディに効率よく動くことができるようになっていきます。
・原則4．学習を強化する
失敗を恐れず、失敗から学ぶことを重視します。経験的に得られた知識のみを重視して、成功するために不確実性を減らしていきます。
・原則5．早く提供する
早期に連続的に価値のある製品を提供することを重視します。顧客満足のために短い時間で顧客に動く製品を見せて、目的の不確実性を減らしていきます。
・原則6．品質を作り込む
製品の最終段階でテストを行うのではなく、継続的に仕組みによって品質が担保されるようにし、品質自体を作り込む対象として見えるようにしていきます。
・原則7．決定を遅らせる
ジャストインタイムに基づいて、必要なものを必要なタイミングで作るようにし、意思決定を遅らせます。

自己組織化された組織

「不確実性」の削減をより多く行うことができる「抽象的で自由度のある指示」でも動ける組織を言う
反例）「不確実性」の削減を少ししか出来ない「具体的で細かい指示」を必要とする組織は「マイクロマネジメント型」の組織

コンウェイの法則

システムを設計する組織は、その構造をそっくり真似た構造の設計を生み出してしまう
↓↑
逆コンウェイ作戦=>マイクロアーキテクチャ

権限委譲

デリゲーションポーカー
レベル1　命令する
レベル2　説得する
レベル3　相談する
レベル4　合意する
レベル5　助言する
レベル6　尋ねる
レベル7　委任する

部署の分割

• 機能別組織

「知の深化」が得意。ビジネス上の競合優位が、特定の分野の知識に依存する場合に適している。
=>イノベーションを引き起こす力が弱くなる現象をコンピテンシートラップと言う

• 機能横断組織

「知の検索」が得意。ビジネス上の意思決定が早くなり、不確実性の高い市場で破壊的イノベーションを起こしやすい。
=>OKR